SOMMAIRE

• I/ Le rôle prépondérant des dirigeants pour impulser la réussite
• II/ La recherche permanente de notoriété et la capacité à l’atteindre
• III/ Un savoir-faire au sommet de l’état de l’art et transmis efficacement
• IV/ Un relationnel d’exception pour générer la confiance
• V/ Un modèle économique attractif mais néanmoins rentable
• Conclusion

Chaque année, la Tunisie voit se lancer plus d’une centaine de réseaux de franchise et d’autres formules assimilées. Pourtant, tous ne connaîtront pas une réussite éclatante voire n’atteindront pas la rentabilité, sans compter ceux qui disparaissent dans le même temps ☹

Au fil des décennies, la franchise s’est affirmée comme un modèle d’affaires protecteur, battant les statistiques de mortalité des entreprises classiques. S’il faut saluer la prise de risques des candidats et l’énergie qu’ils déploient lorsqu’ils se lancent, c’est aussi parce que les enseignes sont performantes et que les réseaux sont gérés avec un professionnalisme croissant.

Justement, quelles sont les recettes des franchiseurs pour réussir ?

Existe-t-il des facteurs clairement identifiés dans le succès d’un réseau, quel qu’en soit le maillage, le secteur d’activité, le stade de maturité, les dirigeants… ?

Fort de son expérience auprès de 300+ réseaux de franchise, Aspar Franchise vous répond par l’affirmative et vous propose ici une étude des 5 facteurs déterminants pour faire réussir votre enseigne en franchise.
“Depuis nos débuts, nous accompagnons le détenteur d’un concept prometteur à développer sa franchise.”

I/ Le rôle prépondérant des dirigeants pour impulser la réussite

A/ Être un grand dirigeant, c’est d’abord une affaire d’inné…

Depuis notre création en 2011, nous avons rencontré d’innombrables dirigeants de jeunes concepts comme de réseaux matures. Avec le recul, le critère que l’on peut rattacher le plus directement à la réussite d’un réseau est la nature et leur qualité de ceux qui les fondent et les dirigent. Comme le disent les capital-investisseurs à propos des start-up, « mieux vaut un billion founder et qu’une billion company »…

Nous ne disons pas non plus que 100% de la réussite collective leur est imputable, si visionnaires et géniaux soient-il. Mais lorsqu’on regarde un gourou de la tech US ou un franchiseur de légende comme notre pays en compte d’ailleurs (Louis Le Duff, Alain Afflelou, Yves Rocher…), on se dit qu’il y a bien là un « facteur x », quelque chose d’unique et d’inimitable.

Car un dirigeant communicatif, persuasif, doté de leadership et capable de partager sa vision finira par bâtir, année après année (et rarement sans péripéties) un réseau de franchise étoffé et qui s’exporte. Cela, tout le monde n’en est pas capable, et ce n’est pas nécessairement une question de diplômes, même si le management des grandes organisations s’est standardisé selon les méthodes enseignées dans les grandes écoles.

C’est juste que les dirigeants de cette trempe ont ça en eux, tout simplement. Ils ont cette intuition sur ce qui manque au marché, la manière dont il faudrait mieux le servir, ce je ne sais quoi qui leur fait prendre l’ascendant sur leurs parties prenantes, et les rend décisifs dans la « vente » de leur contrat. Enfin, ils ont ce don de rester focalisés, tout au long de leur projet, sur leur ligne d’arrivée… pour ceux qui en ont une 😉

Ainsi l’ADN de l’enseigne, sa vision de son activité et sa mission proviennent essentiellement de ces dirigeants. C’est comme si ce collectif n’était qu’un prolongement d’eux-mêmes, un véhicule qui leur permet de faire leur trace dans le monde – créant au passage de la valeur pour des milliers de partenaires, de familles et parfois des millions de consommateurs.

B/ … même si les acquis comptent de plus en plus

Au-delà de ce qu’ils sont « depuis le berceau », ceux qui ont réussi en franchise ont aussi su apprendre. Ils ont eu l’humilité d’identifier les ressources à exploiter et les circonstances à dompter pour produire une performance hors du commun. Pour eux, tout est bon à prendre tant que cela permet de devancer la concurrence !

Les ressources sont un sujet de préoccupation constant pour les réseaux. Car ces structures aux moyens non pléthoriques, réinvestissent largement leur revenu – certes récurrent – dans l’animation, l’innovation et le développement. Les franchiseurs doivent donc faire preuve d’inventivité, pratiquer le « hacking » comme on dit aujourd’hui, s’ils veulent que leur entreprise s’approprie les méthodes et les outils du moment. Aspar Franchise publie d’ailleurs régulièrement des articles sur ces tendances.

Les talents sont l’autre versant de la montagne. En effet derrière un succès, il y a toujours une équipe de professionnels alignés sur leur chef de file, qu’il s’agisse de pros chevronnés dans les processes clés de l’exploitation (achats, logistique, ventes…) ou de plus jeunes professionnels, notamment digital natives ou GenZ. Ces derniers sont d’ailleurs en première ligne pour aider le réseau à mener sa transformation digitale.

En tous cas, pas d’ego mal placé chez ces capitaines d’exception : ils savent reconnaître leurs propres limites et s’entourer des bons profils lorsque c’est nécessaire. Ils ont le flair pour identifier ceux qui sauront les accompagner dans leur aventure, franchisés comme salariés.
Parfois, une étude de vos pratiques managériales peut s’avérer éclairante. Demandez-nous un audit en la matière, vous pourriez être surpris…

II/ La recherche permanente de notoriété et la capacité à l’atteindre

Aujourd’hui, aucun acteur du retail n’imaginerait se passer d’investir en communication. En effet, les enseignes qui adoptent les meilleurs outils et empruntent les bons canaux promotionnels, notamment digitaux, vont acquérir les meilleurs taux de notoriété et feront la différence sur leur marché. Mais de quelles pratiques parle-t-on précisément ?

A/ Le choix d’outils de plus en plus variés, digitaux et demain prédictifs

Qu’il s’agisse de faire connaître auprès de la clientèle ou de partenaires potentiels, les marques de franchise maîtrisent les ressorts traditionnels que sont le web, la publicité, l’événementiel ou les relations presse.

Mais en cette époque digitale et hyperconnectée, la création de notoriété passe de plus en plus par le référencement web, le marketing digital et les réseaux sociaux. Loin de l’usage récréatif qui était le leur il y a une dizaine d’années, ces derniers se sont taillés une place de choix dans les stratégies des enseignes de franchise, qui y investissent massivement.

Ces nouveaux canaux permettent à une entreprise de se mettre en scène, de déployer un brand content et un storytelling de plus en plus étudiés. Elle consacre des budgets « SMA » parfois conséquents pour placer ses produits, tant elle sait pouvoir trouver sur Instagram, Facebook ou TikTok une audience qualifiée et perméable à ses messages.

Par ailleurs, une nouvelle couche d’applications s’offre au franchiseur avec la virtualisation (le métavers ou ce que seront ses successeurs), et surtout l’usage des intelligences artificielles génératives dont l’un des porte-drapeaux, ChatGPT, révolutionne la génération de contenu textuel. Il existe tout un écosystème de solutions dans un nombre croissant de domaines (génération de visuels, de vidéos, de musiques et de code informatique…).

L’usage de ces différentes technologies génère de très nombreuses données, dont la gestion est assurée dans les solutions CRM. Et l’intensification de la production des contenus, quant à elle, légitime le recours à des plateformes DAM.

Fort de tout ceci, les campagnes seront demain de plus en plus prédictives, automatisées et chaînées… et il y aura une prime aux franchises ayant intégré au plus tôt ces usages dans leur activité. Rappelons que les leaders sont souvent aux avant-postes en matière technologique.

B/ La capacité à conserver une image positive et cohérente auprès des consommateurs

Au-delà de projeter une image sur le marché, les réseaux de franchise doivent la maîtriser dans la durée.

En veillant tout d’abord à ce qu’elle soit toujours positive, grâce à la qualité de leur produits et services au quotidien, cela va sans dire, mais aussi dans la gestion de leurs avis client. Aucune entreprise n’échappe dorénavant à ce que l’on dit d’elle sur des plateformes dédiées, que ce soit par ses clients (La Fourchette, TripAdvisor, Trustpilot et même Google) ou ses salariés (Glassdoor, GoWork, Indeed). On peut regretter cette fuite en avant voire cette « dictature du scoring », mais c’est une réalité avec laquelle les réseaux ont appris à composer. Les leaders dans leur activité savent aujourd’hui apporter des réponses rapides aux avis négatifs (ceux-ci pouvant aussi être « fabriqués » par malveillance), voire mettre en place une communication de crise en cas d’incident sérieux ou de scandale en puissance.

La maîtrise de l’image de la franchise passe ensuite par l’organisation ponctuelle de visites clients mystère. Elles aident à vérifier non seulement la qualité de l’accueil et de l’expérience client, mais aussi les écarts d’application avec les règles et recettes consignées au manuel opératoire.

Enfin, il faut garantir une certaine homogénéité de perception de l’enseigne et de ses pratiques de communication sur l’ensemble de ses implantations. C’est l’une des grandes missions d’un franchiseur que de veiller à l’application uniforme de la marque enseigne dont il consent l’usage à ses partenaires. Cela implique de respecter à la lettre la charte graphique, de se doter de moyens de vérifier la qualité des applications qui en sont faites (animateur, process de validation de tout projet de communication avant sortie des BAT…). Mais aussi de mobiliser le réseau dans le repérage d’infractions comme dans des actions in solidum qui la défendraient face à d’éventuels contrevenants.
Avec des années de pratique, vous avez sans doute empilé différentes couches d’outils et des pratiques hétérogènes. Il peut être bon de faire le point pour se recaler sur sa stratégie. Nous pouvons vous aider à dresser un état des lieux. Consultez-nous !

III/ Un savoir-faire au sommet de l’état de l’art et transmis efficacement

A/ L’existence d’un savoir-faire éprouvé et différenciant

La qualité du savoir-faire contribue toujours au succès d’une enseigne leader. Il est l’essence même du concept, et nourrit bien souvent son avantage concurrentiel sur le marché. Il comprend des éléments originaux, remarquables, différenciants, qui donneront au partenaire affilié un niveau de maitrise et de performance supérieur à ceux de « l’homme de métier moyen ».

Ce surcroît de valeur doit être présent à tout moment et dès lors qu’un nouveau franchisé est recruté, il doit pouvoir s’en prévaloir (il ne suffit pas de se dire qu’ « au lancement du réseau c’était bien le cas mais que maintenant, bon… ») En outre, les juges font d’un savoir-faire « secret, substantiel et identifié » un élément substantiel du contrat de franchise, qui à défaut, pourrait en entraîner une requalification.

Un impératif de gestion qui enjoint le franchiseur à succès à innover continuellement, au point d’en faire une compétence stratégique. Il organise alors les moyens de stimuler, encourager, tester et valider des novations de son concept. Un réseau de franchise, a fortiori lorsqu’il connaît le succès, est une véritable « knowledge creating company ».

Enfin, le meilleur des savoirs-faires ne sert à rien si sa bonne transmission n’est pas organisée. Un domaine dans lequel les meilleurs réseaux sont également au point.

B/ Une transmission et une diffusion efficaces pour la meilleure appropriation

Cela commence par sa formalisation dans un Manuel opératoire (Manop) de bonne tenue. On le trouve de plus en plus sous forme digitalisée et demain les franchisés disposeront probablement d’un super chatbot (ChatGPT préfigurant, en un sens, ce que pourrait être ce support demain). C’est un domaine où l’expertise d’Aspar Franchise n’est plus à démontrer.

Ce manuel sert ensuite d’ossature aux sessions de formation initiale voire continue. C’est l’une des conditions à remplir pour que la transmission du savoir-faire soit effective en franchise.

Mais ce n’est pas tout. Le franchiseur multiplie aujourd’hui les canaux pour diffuser les éléments de savoir-faire : sur son intranet, sur un réseau social d’entreprise, via sa newsletter réseau ou encore des alertes mail. Dans tous les cas, les plus professionnels utilisent des moyens qui offriront une traçabilité d’envoi, à des fins probatoires devant les tribunaux. On n’est jamais trop prudent 😉

Enfin, le savoir-faire se transmet aussi par des moments de partage variés : échanges individuels avec l’animateur, ou des pairs franchisés, mais aussi collectifs (groupes de travail, séminaires, voire convention réseau annuelle).
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IV/ Un relationnel d’exception pour générer la confiance

A/ Savoir attirer les meilleurs candidats et disposer ensuite d’ambassadeurs conquis

Au-delà de la valeur intrinsèque du concept, de la pertinence de votre parcours candidat et de la qualité de vos supports (site web, plaquette, présentations en journée découverte…), vos futurs franchisés veulent rencontrer au cours de leur projet des interlocuteurs rassurants.

Votre entreprise doit avoir réponse à toutes les questions qu’ils se posent, et vos collaborateurs doivent se montrer précis et crédibles sur le fond, mais aussi persuasifs. J’insiste sur le fait que des candidats bien traités feront ensuite de meilleurs franchisés, peut-être plus enclins à se multi-franchiser ensuite.

Mais surtout, ce seront eux les meilleurs ambassadeurs de votre franchise. Avec des partenaires satisfaits de leur expérience à leurs côtés, les enseignes à succès n’ont pas besoin de surenchère marketing ! La preuve de la qualité du concept est tout simplement apportée par ces témoignages.

Chez Aspar Franchise, nous constatons que la création d’un bon confiance dans un réseau repose sur relationnel de qualité du franchiseur et de son staff, avec les franchisés.

B/ Pouvoir ensuite manager son collectif et l’emmener vers la réussite

L’impact du relationnel se poursuit bien au-delà de la phase de séduction-sélection qu’est le recrutement. Si le franchiseur n’exerce pas un contrôle hiérarchique sur les franchisés, il n’en doit pas moins animer son collectif pour l’emmener vers le succès. Un domaine où les leaders se distinguent là encore.

Ils mettent en place un dispositif d’accompagnement et de soutien dès la préparation des ouvertures (système de « monitorat réseau »), et qui se va poursuivre ensuite avec l’animateur. Au-delà du process et des outils de contrôle de la conformité au concept, l’animateur est aussi un soutien dans l’activité quotidienne, se faisant de plus en plus « coach » des franchisés, grâce à sa forte légitimité métier.

D’ailleurs, les franchiseurs avisés investiront de plus en plus dans la montée en compétences de leurs animateurs en matière de soft skills : en la matière, la communication non violente (CNV) pourrait se montrer un outil approprié. Ils ne négligent pas non plus la formation continue et proposent un parcours sur-mesure à ceux qui en auraient besoin.

Enfin, d’autres interlocuteurs de votre entreprise jouent un rôle essentiel pour obtenir un bon climat social :

• Le staff de l’enseigne (équipes marketing, achats, vente, finance…), pour délivrer les services prévus au contrat ;
• Les fondateurs et dirigeants de la franchise, qui doivent se montrer toujours un minimum accessibles et ce quelle que soit la taille atteinte par le réseau.

De par son expérience, Aspar Franchise dispose d’un large référentiel de bonnes pratiques relationnelles, managériales et d’animation de réseau. Contactez-nous pour savoir comment en bénéficier !

V/ Un modèle économique attractif mais néanmoins rentable

A/ Un modèle attractif pour générer un flux significatif de candidatures

L’étude de son modèle économique est déterminante dans la performance du réseau. Celui-ci doit être attractif, c’est à dire comporter un niveau d’investissement et des postes de coûts (droit d’entrée, formation, coût total d’aménagement du local et redevances diverses) compatibles avec la capacité contributive de vos cibles.

Un bon franchiseur sait évaluer le plafond psychologique d’investissement de ses partenaires et décomposer ensuite l’enveloppe totale par poste. Il détermine le bon niveau de contrepartie (services contractuels) et le coût de production à même de rentabiliser son modèle.

Il n’invente pas des prestations inutiles ou cache-misère. Au contraire, il privilégie ce qui a vraiment compté dans la génération d’une performance remarquable, et ce qui a été validé comme en phase de pilotage.

B/ Un modèle qui ne sacrifie pas pour autant sa rentabilité aux objectifs de développement de l’enseigne

Un projet de création de juste valeur ne signifie pas non plus faire des cadeaux… Aucun réseau prospère sur son marché / secteur n’est connu pour générer du déficit, surtout à l’échelle de plusieurs dizaines ou centaines d’unités ! Si la dynamique de réplication d’un concept peut faire gagner beaucoup d’argent au franchiseur, elle peut à l’inverse lui en faire perdre énormément et très vite si ses calculs sont erronés.

Le business model de l’enseigne gagnante est donc bien dimensionné, notamment par le coût des différents postes de revenu de la tête de réseau. Elle doit gagner sa vie pour pérenniser sa capacité d’animation et d’innovation continue (comme nous l’avons vu plus haut), sans non plus s’enrichir éhontément sur le dos des franchisés. Car alors, ces derniers commenceront à se parler directement, à « sortir leur contrat du tiroir », à parler à leurs avocats, à se coaliser… Et là les ennuis commencent.

Un réseau de franchise en bonne santé a les moyens d’assumer un rythme raisonnable de croissance, sans se fourvoyer dans une course au volume d’ouvertures, sans avoir les moyens de produire l’accompagnement et l’animation en face. Ce qui équivaudrait ni plus ni moins à faire de la cavalerie, ou à une sorte de sorte pyramide de Ponzi… Nous savons tous comment cela se finit 😬

Les meilleurs réseaux, sûrs de leur force et capables d’attirer des centaines voire des milliers de candidats année après année (nous en parlons dans certains de nos cas clients), ont justement su ne pas tomber dans de tels travers.

Conclusion

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