SOMMAIRE

I/ Pourquoi les candidats ont-ils besoin d’établir un budget prévisionnel ?
II/ Les protagonistes à l’élaboration du budget prévisionnel
III/ Quel plan-type et quelle forme adopter pour disposer d’un BP convaincant ?
IV/ L’executive summary ou le résumé du projet de franchise
V/ La présentation du projet de franchise
VI/ Le statut juridique de la société franchisée
VII/ L’étude de marché du plan d’affaires du franchisé
VIII/ Le prévisionnel financier ou budget prévisionnel du franchisé
IX/ Quelques points de vigilance à observer pour réussir son budget prévisionnel
Conclusion

 

Le budget prévisionnel est une pièce maîtresse dans la demande de financement qui accompagne généralement la création d’une entreprise franchisée.

Mais concevoir ce document n’est pas chose aisée, d’autant que de nos jours 75% des candidats à la franchise sont des cadres et salariés en reconversion… À moins d’avoir exercé des fonctions comptables ou financières, il y a peu de chances qu’ils maîtrisent les prérequis et le formalisme du “BP”.

Dans ce nouvel article, nous vous proposons un récapitulatif complet de ce qu’il faut connaître pour mieux appréhender les enjeux de vos candidats, être force de proposition auprès d’eux et ainsi sécuriser vos candidatures, sans nécessairement outrepasser vos prérogatives.

Bonne lecture,

L’équipe Aspar Franchise
Fidèle à sa réputation, Aspar Franchise aide le dirigeant de tout concept prometteur à développer sa franchise.

I/ Pourquoi les candidats ont-ils besoin d’établir un budget prévisionnel ?

Dans la grande majorité des cas, le futur franchisé sollicite des concours bancaires, car son apport personnel ne couvre pas l’investissement total qui lui est demandé.

« Certains secteurs en franchise (restauration, services automobiles, hôtellerie…) nécessitent des infrastructures conséquentes, et il est courant que l’apport des candidats peine à atteindre 30% de cette enveloppe. Or c’est un minimum dans le contexte actuel de distribution du crédit », explique Majdi Garbouj fondateur d’Aspar Franchise.

« Le temps où les banquiers accordaient une tolérance est pour le moment révolu. Même si certaines enseignes, en nouant des accords avec Bpifrance et des organismes de cautionnement de type SIAGI, préservent une marge de manœuvre », poursuit-il.

Composante du dossier de financement, le budget prévisionnel du franchisé lui permet de documenter et d’appuyer sa demande auprès des investisseurs et des établissements financiers qu’il consulte.

Cette démarche est d’ailleurs la même que pour n’importe quel autre entrepreneur. Les organismes ou individus qui s’apprêtent à appuyer financièrement le franchisé ont besoin de savoir comment il se projette, en termes de chiffres et d’indicateurs, généralement dans un horizon de temps de 5 années.

Et c’est sur cette base chiffrée (mais pas seulement), que le comité de crédit de l’organisme prêteur mènera son analyse de risque et fondera sa décision finale.

II/ Les protagonistes à l’élaboration du budget prévisionnel

2.1/ Le porteur de projet : principal concerné et ultime responsable

En professionnel indépendant, le candidat à la franchise est le seul responsable de la qualité du dossier qu’il remet aux organismes de financement.

Pour le ficeler, certaines diligences lui incombent :

• Récupérer un jeu de données signifiantes de l’enseigne ;
• Réaliser une étude de marché, dont les conclusions permettront d’affiner ses projections de chiffre d’affaires;
• Mener son enquête de terrain auprès de quelques franchisés (de son choix) de l’enseigne convoitée.

Ensuite, c’est lui qui ira pitcher son projet auprès de ses financeurs potentiels, et qui répondra à leurs questions et éventuelles objections. « Le débat est constant quant à savoir si le candidat doit se rendre accompagné ou non au RDV chez le banquier. A mon sens, il doit bien préparer l’échéance avec le franchiseur et l’expert-comptable – chacun dans son rôle respectif, mais il peut s’y rendre seul. Cela renforce l’image de maîtrise et de responsabilité que l’on attend d’un chef d’entreprise », argumente Laurent.

2.2/ L’expert-comptable : sparring partner incontournable

Mandaté par le porteur de projet, ce professionnel du chiffre établit le business plan selon un modèle et un plan éprouvé (cf. 3.1), à partir des moyennes réseau transmises par le franchiseur et des données issues de son étude de marché.

Le dossier prévisionnel ne doit pas être bricolé ou tiré d’un modèle tout fait sur internet, mais bien préparé avec un professionnel. C’est le meilleur moyen d’être pris au sérieux par le banquier, sachant que la réputation de l’expert-comptable impliqué est aussi une réassurance.

L’expert doit connaître le modèle de la franchise et surtout, être compétent dans le secteur visé pour anticiper sur le plan comptable certaines caractéristiques (financement en leasing de certains équipements, recours à la sous-traitance de personnel, etc).

C’est pourquoi un nombre croissant d’enseignes référence au moins un ou deux réseaux d’experts-comptables pour accompagner leurs franchisés. « Si ces derniers sont libres de choisir, un partenaire référencé connaîtra le cahier des charges et les ratios clés de l’enseigne, il fera gagner du temps et il apportera une sérénité aux futurs franchisés. Les réseaux référencés doivent couvrir géographiquement le maillage de l’enseigne, qu’il soit actuel ou projeté. Enfin, c’est l’occasion de négocier un tarif attractif pour encourager les candidats à faire les choses bien ! », du point de vue du consultant.
Signalons aussi la plateforme « Mon Pass Créa » proposée par Bpifrance. Destinée à aider les entrepreneurs à concrétiser leur projet de A à Z grâce à de nombreux outils, elle permet de saisir des informations dans un formulaire intitulé « les paramètres de base de mon BP » puis de naviguer dans différents modules. A la fin, le créateur peut télécharger son business plan. Une option intéressante mais qui ne remplace pas les services d’un expert-comptable spécialisé.

2.3/ Le franchiseur : soutien nécessairement distant mais très attentif

Les données à transmettre au candidat / à son expert-comptable

En application des articles L. 330-3 et R.330-1 du Code de commerce (ancien article 1er de la Loi Doubin du 31/12/1989), le franchiseur doit transmettre à son candidat diverses informations pour qu’il s’engage en connaissance de cause.

Dans ce cadre il lui remet un Document d’Information Précontractuelle (DIP) où figurent notamment les comptes annuels de la tête de réseau pour les deux derniers exercices. Cela le rassure sur sa solidité financière et sa capacité à délivrer les services contractuels. Ledit support indique également le montant des dépenses et des investissements requis par l’enseigne pour démarrer l’activité.

Mais tout cela ne suffit pas à éclairer le porteur de projet sur sa performance future. Beaucoup d’enseignes communiquent donc, de manière confidentielle, les chiffres réalisés par leurs établissements, ainsi que des moyennes tirées des franchisés ayant publié leur bilan ou le leur ayant transmis.

Sachant que l’on peut aller encore plus loin. Comme l’explique Majdi Garbouj « l’enseigne Boulangerie Feuillette – que nous accompagnons, inclut dans son DIP l’ensemble des SIRET de ses franchisés. Ses candidats accèdent ainsi à une large base de comptes annuels et à un jeu de données très représentatif ».

Jusqu’où doit-il aller dans l’accompagnement de son partenaire ?

Le franchiseur a tout intérêt à ce que son franchisé réussisse, sans aller jusqu’à enfreindre sa sacro-sainte indépendance.

Concrètement, il ne peut élaborer lui-même ce dossier prévisionnel et le lui remettre clé en main pour validation. Il ne saurait non plus le valider formellement, quand bien même le franchisé l’a élaboré avec son expert-comptable. Enfin, il doit pouvoir démontrer qu’il n’est pas intervenu à ces égards – au-delà des mentions d’usage qu’un avocat spécialisé lui indiquera par ailleurs.

En complément et comme nous l’avons dit, l’enseigne peut nouer un accord de référencement auprès d’un ou plusieurs réseaux bancaires. Ainsi lorsqu’un porteur de projet se présente à une agence, elle connaît déjà les caractéristiques du concept et elle dispose d’un référentiel chiffré à jour, voire d’un dossier préconstitué. De quoi fluidifier le process et raccourcir le temps d’obtention d’un pré-accord.
Dans son accompagnement au développement d’un réseau de franchise, Aspar Franchise analyse la relation entre ces trois intervenants et veille à accorder leurs violons pour optimiser le processus de recrutement. Consultez-nous pour en savoir plus!

III/ Quel plan-type et quelle forme adopter pour disposer d’un BP convaincant ?

3.1/ Le plan-type conseillé pour un budget prévisionnel exhaustif

Le dossier de demande de financement présenté à un établissement bancaire comprend généralement les éléments suivants :

3.2/ La forme requise pour donner de l’impact à votre support

Le candidat doit soumettre un document d’un seul tenant, avec en corps du document les éléments principaux et tableaux synthétiques.

Il optera pour une police classique dans une taille suffisante, et suivra une présentation à la fois sobre et aérée.

Enfin, les documents trop volumineux doivent être annexés, pour ne pas alourdir la consultation du dossier.
Aspar Franchise a accompagné de nombreux réseaux à développer et faire évoluer leur rôle de conseil auprès de leurs candidats à la franchise. Et si nous en parlions ?

Comment vos candidats doivent-ils établir leur BP ?

IV/ L’executive summary ou le résumé du projet de franchise

En introduction du business plan, une présentation résumée du projet doit captiver le lecteur pour l’inciter à approfondir sa lecture. A défaut ce “teaser” de 2 pages maximum donnera une bonne idée du projet à celles et ceux qui n’ont pas le temps de tout lire.

Percutant, l’executive summary permet aux banquiers et aux investisseurs potentiels d’en sentir le bien-fondé et l’attractivité, en abordant généralement :

• Le concept et le business model de la franchise ;
• La zone de chalandise et le lieu d’implantation ;
• La demande du marché et les opportunités qu’il offre ;
• Les produits & services proposés ;
• La présentation du franchisé ;
• L’équipe à l’œuvre dans le point de vente ;
• Les atouts concurrentiels du futur franchisé ;
• Les ressources dont il a besoin.

V/ La présentation du projet de franchise

À la suite de l’executive summary, elle détaille :

5.1/ La présentation de l’activité du franchisé

Elle expose de manière détaillée certains aspects esquissés par l’executive summary : le marché, la proposition de valeur et la singularité du projet, les produits vendus / prestations délivrées …

5.2/ La stratégie commerciale et de communication pour trouver sa clientèle

Elle se nourrit du support complet que, dans votre rôle de franchiseur, vous allez lui fournir :

• Informations relatives aux produits / distribution / prix, pour qu’il respecte la stratégie propre à l’enseigne ;
• Outils de présentation de la marque: charte graphique, études de perception et de notoriété ;
• Conception et aide au déploiement d’un plan de communication pour le lancement du point de vente, l’acquisition et la fidélisation des clients.

5.3/ Les valeurs et les éléments de motivation du porteur de projet

C’est l’occasion pour le candidat de parler de lui et de raconter son histoire. Il expliquera pourquoi il crée son entreprise et quelles valeurs l’aideront à réussir dans son aventure.

5.4/ Le profil du franchisé et de l’équipe aux commandes du point de vente

Chaque membre de l’équipe est présenté, en valorisant ses compétences et en montrant en quoi elles seront utiles dans la réussite du projet d’entreprise. La complémentarité de leurs compétences devra également être mise en avant.

VI/ Le statut juridique de la société franchisée

6.1/ Les formes juridiques conseillées à un franchisé seul aux commandes

Il peut créer :

• Une entreprise individuelle (EI) ou une EIRL (entreprise individuelle à responsabilité limitée) ;
• Une société unipersonnelle : une EURL (entreprise unipersonnelle à responsabilité limitée) ou une SASU (société par actions simplifiée unipersonnelle).

6.2/ Les formules recommandées s’il y a plusieurs associés co-franchisés

Ils peuvent opter pour les formes les plus fréquentes que sont :

• La SAS (société par actions simplifiée) ;
• La SA (société anonyme) ;
• La SARL (société à responsabilité limitée) ;
• Ou la SNC (société en nom collectif).

Chaque modèle comporte ses avantages et ses inconvénients, détermine un régime social et fiscal pour le franchisé et donc sa stratégie patrimoniale. Pour ne pas se tromper, il consultera là aussi son expert-comptable ou son avocat.

VII/ L’étude de marché du plan d’affaires du franchisé

7.1/ En quoi l’étude de marché est-elle utile pour établir le BP ?

L’Étude de marché est un prolongement de l’État local de marché que vous remettez au franchisé dans le cadre du DIP.

Majdi Garbouj nous rappelle qu’ « elle démontre la demande pour les produits / services de votre concept, à l’échelle du territoire d’exploitation concédé. Mais elle doit aussi la quantifier pour déboucher sur des projections en CA qui nourriront le budget prévisionnel d’hypothèses réalistes. »

Contrairement à l’état local de marché, elle ne fait pas l’objet d’une obligation légale et elle doit être établie aux frais exclusifs du franchisé.

Enfin et dans la mesure où il s’agit d’un domaine technique, mieux vaut qu’il se fasse aider par un expert en géomarketing, qui dispose de benchmarks et d’outils indiqués.

Alors pour faciliter les choses, référencez-en un au sein de votre réseau et négociez un tarif attractif !
Aspar Franchise travaille avec des experts en géomarketing reconnus depuis des années. Consultez-nous !

7.2/ Les composantes à ne pas manquer pour produire une bonne étude de marché

Dans ce rapport, le porteur de projet doit :

• Analyser le contexte et les tendances du marché(technologiques, productives, commerciales…) pour déterminer un niveau de demande ;
• S’informer quant aux contraintes et à la réglementation en vigueur (sécurité, licences et autorisations, normes environnementales…) ;
• Étudier son lieu d’implantationet sa zone de chalandise ;
• Etudier le(s) profil(s) de vos futurs clients, leurs besoins, préférences et habitudes d’achat ;
• Analyser la concurrence, ses points forts et ses limites ;
• Identifier des attracteurs commerciauxainsi que des infrastructures pouvant diriger du trafic vers son magasin.

VIII/ Le prévisionnel financier ou budget prévisionnel du franchisé

Ici nous allons décrire comment le franchisé va gagner sa vie, en appliquant le concept de l’enseigne et en l’adaptant au contexte local et aux conclusions de l’étude de marché réalisée.

Sur combien d’années le candidat doit-il tabler ?

« Je conseille d’établir des projections financières jusqu’aux cinq premières années. Cela permet de donner une vision à long terme et de démontrer que le candidat a pris en compte un maximum de paramètres », conseille Majdi Garbouj.

Il ne doit pas non plus oublier d’inclure des hypothèses claires qui étayent son bilan prévisionnel et de rester réaliste dans ses prévisions.

Enfin pour renforcer la crédibilité de son BP, « le candidat évitera de surestimer les revenus et de sous-estimer les coûts et établira plusieurs scénarios, dont un “raisonnablement décoté” en termes de chiffre d’affaires », complète l’expert.

8.1/ Le modèle économique ou business model sur lequel va s’appuyer le franchisé

Nul besoin de réinventer la roue. Votre franchisé va appliquer le modèle de l’enseigne et qui a fait votre succès ; C’est tout l’avantage de la franchise.

Mais formellement, il répondra dans le document aux questions suivantes :

• Qui sont ses clients et comment compte-t-il les atteindre ?
• Quels produits ou services va-t-il vendre ?
• Quels sont les avantages des produits / services de l’enseigne par rapport à la concurrence ?
• Avec quels moyens va-t-il se fournir en produits ou produire les services ?
• Quelles seront ses principales dépenses / charges, et ressources / revenus ?

8.2/ Le bilan prévisionnel que la société franchisée devra équilibrer

Cette section présente :

• Un actif (possessions) : les immobilisations, les créances clients prévisionnelles, les stocks prévisionnels, la trésorerie ;
• Un passif (dettes) : les capitaux propres injectés par les associés ou actionnaires, les provisions pour risques et charges, les dettes financières, les dettes fournisseurs, les dettes fiscales et sociales, l’éventuel découvert bancaire et les facilités de caisse.

Pour finir, le bilan doit équilibrer ces éléments d’actif et de passif.

8.3/ Le compte de résultat prévisionnel pour offrir un horizon de rentabilité

C’est un outil essentiel pour convaincre les investisseurs et démontrer la solidité du modèle économique de l’enseigne.

En synthétisant les revenus et les dépenses anticipés, il offre une vision claire de la rentabilité attendue et il permet d’apprécier la viabilité du projet.

Il détaille :

• Les charges de l’entreprise : soit toutes ses dépenses prévisionnelles. Il s’agit des charges externes (loyer, assurance, etc.), des charges de personnel (salaires…), des charges financières (emprunt…), des dotations aux amortissements (c’est-à-dire la perte de valeur d’un bien dans le temps), des impôts et taxes ;
• Ses produits : soit toutes les recettes, dont l’estimation du total des ventes que compte réaliser le franchisé ou CA prévisionnel.

Si ce dernier excède les dépenses prévisionnelles, il dégagera un bénéfice. A défaut, il sera en perte.

8.4/ Le plan de trésorerie pour rassurer sur le niveau de fonds disponibles

Il détaille la manière dont l’argent circulera au sein de l’entreprise franchisée et permet de savoir à tout moment ce qui reste sur le compte en banque.

« Il est généralement présenté sur une base mensuelle pour la première année, puis trimestrielle ou annuelle pour les années suivantes. Et les banquiers lui accordent de plus en plus d’importance dans l’appréciation globale du dossier de demande de financement ! », avertit Majdi Garbouj.

Pour l’établir, le candidat et son expert-comptable doivent :

• Détailler les encaissements et les décaissements prévus ;
• Évaluer le besoin en fonds de roulement (BFR), soit la différence entre les encaissements et les décaissements. Un BFR négatif signifie que l’entreprise génère plus de liquidités qu’elle n’en consomme ;
• Identifier les dépenses et les ressources nécessaires au projet.

8.5/ Le plan de financement pour avoir les moyens de ses ambitions

Pour rassurer les investisseurs, il explique comment le franchisé compte financer les différents besoins de son entreprise pendant la période du prêt.

Dans ce domaine, la transmission de données provenant de l’exploitation des franchisés du réseau offre un point de comparaison très utile.

Le candidat devra présenter ses revenus et ses dépenses prévisionnels, puis énumérer les besoins essentiels au lancement puis à l’exploitation de son point de vente. On distingue d’ailleurs le plan de financement initial du plan de financement courant.

Si ses ressources ne suffisent pas à couvrir ses besoins, il devra chercher des fonds – qu’il s’agisse de concours bancaires ou d’une autre nature.

8.6/ Le seuil de rentabilité à atteindre avant d’envisager gagner sa vie 😊

C’est le montant minimal de CA que l’entreprise doit réaliser pour couvrir ses besoins.

Pour le calculer, il faut dans l’ordre :

• Additionner toutes les charges fixes et les charges variables de l’entreprise ;
• Calculer la marge sur coût variable (le montant prévisionnel des ventes – les charges variables) ;
• Calculer le taux de marge sur coûts variables (marge sur coût variable / chiffre d’affaires prévisionnel) ;
• Enfin, diviser le total de charges fixes par le taux de marge sur coût variable.

Etablir ces états financiers est complexe pour un néophyte. Aspar Franchise travaille avec des réseaux d’expertise comptable reconnus, comptant des experts au sein du collège de la FFF. Nous consulter pour en savoir plus.

IX/ Quelques points de vigilance à observer pour réussir son budget prévisionnel

9.1/ Des pratiques vertueuses recommandées à tout bon candidat !

• Reprendre les indicateurs référents de l’enseigne ;
• Préparer différentes options chiffrées (optimise, réaliste, prudente) ;
• Elaborer ses prévisions sur 5 années ;
• Annexer les pièces volumineuses ;
• Être vigilant sur la durée du 1er exercice comptable.

9.2/ Des « erreurs de débutant » à éviter autant que possible !

• Ne proposer qu’un seul scénario, car les banquiers aiment disposer d’hypothèses pessimistes / normales / optimistes ;
• S’adresser à son banquier « personnel » alors qu’il n’est pas ici décisionnaire et que leur proximité historique n’entre pas en compte ;
• Se borner à une simple projection des charges et des produits. Mieux vaut qu’il parte d’un tableau plus élaboré, dont la trame sera proposée son expert-comptable.

9.3/ Des facteurs qui peuvent s’avérer rédhibitoires pour une issue favorable du dossier !

• Un fichage Banque de Tunisie;
• Une liquidation judiciaire de moins de 5 ans impliquant une faute de gestion ;
• Des antécédents judiciaires;
• Le financement de « frais » injustifiés;
• Un résultat négatif en Année 1 qui impacterait trop les fonds propres. D’ailleurs, n’hésitez pas à étendre la durée de votre 1er exercice comptable, 18 mois étant assez courants.

Conclusion

En définissant une politique d’accompagnement de vos futurs franchisés dans leur recherche de financements, vous sécuriserez considérablement vos candidatures.

Et vous éviterez le risque de mauvaise surprise en bout de course, après vous être beaucoup investi à ses côtés …

Alors prenez les choses en main, et contactez-nous ! 

• Que vous doutiez ou partagiez notre point de vue, n’hésitez pas à entamer la discussion en commentaires, ou sur la page LinkedIn Aspar Franchise.
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