SOMMAIRE

• I/ En quoi le « rythme » est une notion centrale dans le développement de votre réseau ?
• II/ Pourquoi la tentation d’aller vite est si forte lorsqu’on débute et quels en sont les dangers ?
• III/ Les facteurs pouvant freiner votre développement
• IV/ Alors c’est quoi le « bon » ou « meilleur » rythme, et sur quoi repose-t-il ?
• Conclusion

Stratégie basée sur la vitesse de développement en économie de ressources propres, la franchise offre de nombreux avantages aux enseignes qui l’adoptent. Mais elle leur impose en contrepartie diverses obligations et contraintes.

Parmi les paramètres conditionnant le succès d’un réseau de franchise, figure le rythme de développement : qu’il relève d’un choix initial, d’une ambition affichée ou qu’on le subisse par la force des choses. Car la franchise est avant tout une affaire humaine qui, en tant que telle, connaît aléas et impondérables et amène le franchiseur à s’adapter en intelligence de situation.

Pris par le bout de la lorgnette, le rythme de développement se mesure au « nombre d’ouvertures » par an ou dans un plan pluriannuel. Mais en creusant un peu le sujet, on réalise que le rythme de développement d’un réseau résulte de très nombreux facteurs.

Dans cet article, Aspar Franchise fait le point sur cette passionnante question, en espérant vous apporter des réponses concrètes pour vous aider à adopter le rythme de développement qui vous convient.

Bonne lecture,

L’équipe Aspar Franchise
Fidèle à sa réputation, Aspar Franchise aide le dirigeant de tout concept prometteur à développer sa franchise.

I/ En quoi le « rythme » est une notion centrale dans le développement de votre réseau ?

A/ L’importance stratégique du rythme de développement en franchise

Le rythme est un marqueur fort de votre proposition de valeur au marché, et de la stratégie que vous adoptez pour la porter. Ainsi, les dirigeants d’un concept doivent savoir où ils vont en termes de prise de parts de marché, donc de conquête territoriale. Ce qui sous-tend de se fixer un planning prévisionnel d’ouvertures.

Ensuite, ils doivent planifier un retour sur les premiers investissements qu’ils ont consenti en formalisant le concept. Cela inclut la phase de pilotage, dont on sait qu’elle occasionne d’inévitables frais et tâtonnements. Là encore le rythme donne une visibilité en la matière, puisque qu’à chaque ouverture, on associe un revenu et une marge prévisionnels.

Enfin, communiquer une ambition de développement à vos candidats est aussi un excellent argument de vente du concept. Car « qui aurait envie d’investir plusieurs centaines de milliers d’euros pour s’entendre dire à ce sujet : “Bah, on va bien voir comment le marché se comporte, et on avisera ! “, même si dans les faits être trop péremptoire dans ses prévisions peut réserver des surprises », explique Majdi Garbouj, fondateur d’Aspar Franchise.

B/ Une réalité biologique incontournable : le « cycle de vie » du réseau

Le rythme adopté se heurte aussi à cette réalité.  Et le cycle de vie-type auquel obéit le réseau de franchise a pu être modélisé de cette façon :

À chaque étape, un temps d’arrêt peut être nécessaire pour challenger et consolider ses fondamentaux, développer de nouveaux services, améliorer la logistique, s’adapter au marché, financer de nouvelles infrastructures, etc.

Par ailleurs, on observe une sorte d’accélération du temps, mais différenciée selon les étapes. « Par exemple, le “time-to-market” du concept est plus court qu’avant grâce aux technologies digitales, et l’usage de ChatGPT accentuera encore cette tendance. En revanche, les facteurs “en dur” d’une implantation physique en franchise requièrent toujours un temps incompressible », avance le consultant.
Lire notre article : Les IA génératives : game changer pour les franchiseurs ?

C/ La criticité du passage d’une échelle régionale au niveau national

Ce changement d’échelle est délicat, car il cause des bouleversements et il nécessite des ajustements à plusieurs niveaux, notamment dans les procédures :

• Recrutement des franchisés: le franchiseur s’éloignant de sa base, il va se faire dans des régions qu’il ne connaît pas personnellement et où il n’a a priori aucun repère ;
• Formation des franchisés: les sessions de formation initiale seront peut-être « dépaysées » – du moins pour partie, et les promotions seront peut-être plus nombreuses qu’au démarrage ;
• Logistique: le territoire s’étendant, il va falloir revoir les schémas d’approvisionnement et de livraison des points de vente. Recrutement de nouveaux fournisseurs, centralisation, laboratoire de production… les leviers existent ;
• Animation de votre réseau de franchise: Là aussi, le changement d’échelle se fait sentir. Plusieurs animateurs vont être recrutés pour accompagner les nouveaux venus, à présent dispersés. Ces professionnels de l’animation connaissent moins intimement le concept que l’équipe du fondateur.

II/ Pourquoi la tentation d’aller vite est si forte lorsqu’on débute et quels en sont les dangers ?

A/ Une irrépressible envie d’aller vite et d’enchaîner les signatures !

Au début, les jeunes franchiseurs font face à une grande période d’incertitude et de prise de risque, sans compter les nombreux frais qu’ils déboursent (avocat spécialisé, expert-comptable, consultant en franchise, en géomarketing, architecte …).

Le recrutement rapide voire tous azimuts est pour eux un moyen de se rassurer, sur le plan financier bien sûr, mais aussi sur le plan psychologique. Ils font une association d’idée directe entre la stratégie adoptée et les rentrées, cela les conforte. Et ils veulent battre le fer tant qu’il est chaud et bénéficier d’une dynamique vertueuse, pensent-ils.

Selon Majdi Garbouj, « ils estiment qu’avec ces rentrées, ils auront les coudées franches pour financer la suite. Mais les premières rentrées servent précisément à couvrir les investissements déjà consentis. Je rappelle que la franchise s’autofinance pour partie, et suivant la mécanique du modèle économique du franchiseur. Ce qui n’exclut pas que certains postes, voire une accélération franche et massive, puissent ensuite être financés en externe, comme une levée de fonds. Mais c’est autre chose. », explique notre expert.

B/ Les dangers de confondre vitesse et précipitation dans votre développement

En procédant de la sorte, le franchiseur risque tout d’abord l’erreur de casting. Que ce soit par désir de rendement immédiat, par simple méconnaissance ou par impréparation dans le profilage des candidats, elle lui coûtera cher. Voir une unité mettre la clé sous la porte à un stade prématuré de l’aventure est dommageable pour la confiance du franchiseur en ses capacités.

Ensuite le dommage peut être réputationnel et ses concurrents ne manqueront pas, « en toute franchise », de parler de ses déboires aux candidats. Enfin, entre une fermeture dans un tout jeune réseau, ou au sein d’une chaîne étoffée qui dispose aussi de nombreuses unités en propre, le dommage n’est pas ressenti avec la même intensité. Sans compter le coût occasionné pour rectifier le tir en cas d’échec : conflits, contentieux, déception des premiers franchisés pionniers qui ne voient pas l’enseigne se développer convenablement …

Ensuite et comme le négligent trop souvent les franchiseurs inexpérimentés, la croissance réclame des moyens. « N’oubliez pas que pour chaque ouverture il y a eu un contrat de franchise signé. Et que ce dernier met à votre charge des obligations contractuelles, de délivrer une formation initiale, différents services et une assistance continue. Chaque nouveau franchisé représente ainsi un coût unitaire de production, en face duquel la tête de réseau doit mettre des ressources financières. Croître trop vite, c’est empiler les signatures et les promesses et retarder aussi le moment fatidique où il faudra regarder sous le capot ! », prévient le consultant.

La croissance en franchise requiert quand même des fonds propres, évalués au regard du modèle économique du franchiseur. Malheureusement de nombreux jeunes franchiseurs s’abstiennent de mener sérieusement cette analyse, car elle coûte cher et elle peut remettre en cause leurs certitudes. Parce qu’ils pensent maîtriser les fondements de leur concept, ils sont persuadés que « ça va cartonner » et qu’avec le temps la masse des recrutements finira par diluer le risque. Grossière erreur.

Par ailleurs, il ne faut pas prendre pour modèle des enseignes trop médiatisées. Certes la presse relate régulièrement la croissance fulgurante de certains réseaux, comme Stéphane Plaza Immobilier ou O’Tacos. Mais rappelons qu’ils ont dès le départ ou rapidement été pris en main par des professionnels chevronnés de leur secteur, pour trouver leur chemin critique de développement.
Lire notre cas client O’Tacos
Autre risque, celui de consacrer trop de budget par souci d’attractivité : une présence prématurée sur un salon de grande ampleur, des budgets presse, en e-marketing et publicité (SEA, SMA…) peuvent vite peser. « À quoi bon dépenser beaucoup pour attirer, si vous n’avez plus ensuite les moyens d’accompagner convenablement ? », rappelle Laurent. Et il faut penser aussi au budget pour qualifier les candidatures… (développeur externalisé, recruté, équipe sur le stand au salon, personnel sur le pont en journée découverte…).

Enfin, chaque réseau doit apprendre à connaître sa capacité d’absorption de nouveaux franchisés. Pour l’expert, « recruter en nombre implique de s’exposer à un nombre croissant de parties prenantes et peut à terme dénaturer, déstabiliser la culture d’entreprise. D’où l’intérêt aussi de multiplier les projets en multifranchise, sans non plus créer trop vite de baronnies ».
Aspar Franchise a appris à des jeunes réseaux à ralentir le rythme de développement qu’ils projetaient initialement.  Bénéficiez de nos retours d’expérience en la matière en nous contactant

III/ Les facteurs pouvant freiner votre développement

A/ Les facteurs limitants liés à votre environnement de marché

Ils sont nombreux et parfois à mille lieux d’être prévus par les franchiseurs, car on ne pense jamais au pire.

Il y a des cas de force majeure, et la crise sanitaire nous en a offert une illustration flagrante, mais a aussi permis aux réseaux de montrer leur résilience. Mais également les conflits armés qui, même s’ils se déroulent à plusieurs milliers de kilomètres comme en Ukraine, ont des retentissements directs sur notre contexte économique (tensions sur les coûts matière, énergétiques…), alimentent l’inflation et jouent sur le potentiel d’achat de la clientèle.

D’autres facteurs limitants viennent des partenaires naturels des franchiseurs, comme les banques. Leur vigilance accrue dans la distribution du crédit va refroidir les porteurs de projet et rétrécir le nombre de candidatures viables. Mais également les fonds d’investissement qui, en cas de raréfaction du cash, participeront plus prudemment à des opérations d’augmentation de capital.

La faible disponibilité d’autres ressources peut aussi ralentir le rythme de développement des réseaux. Les bons locaux, tout d’abord, peuvent se faire plus rares par « effet de saturation ». En effet, à mesure que le réseau se développe et notamment à partir des 100 implantations, le développement se ralentit puisque les bons emplacements ont plus de chances d’être déjà occupés, auquel cas il faut parfois attendre qu’ils se libèrent.

Ensuite, les bons candidats. « Face à la pénurie des profils recherchés, ou lorsque les canaux de sourcing traditionnels sont à la peine, est-ce qu’on dégrade un peu ses critères de recrutement pour tenir ses objectifs ou est-ce qu’on réduit la voilure ? », questionne Majdi Garbouj. « D’où l’importance de dimensionner au plus juste les moyens de la tête de réseau et de ne pas mettre la charrue avant les bœufs », ajoute-t-il.

B/ Les facteurs limitants qui sont endogènes au réseau de franchise

Il ne faut pas négliger le temps d’intégration des nouveaux franchisés. En effet, la bande passante de l’équipe du siège peut être très sollicitée puisqu’elle doit former, intégrer (le rôle des moniteurs) et produire l’assistance contractuelle. Et il faut rappeler que les équipes du siège sont généralement assez modestes, sauf peut-être lorsqu’il s’agit des moyens mutualisés Au sein d’un groupe déjà succursaliste.

Ensuite, les départs sont destructeurs de confiance. Les départs non-sollicités, mais aussi ceux qui sont provoqués et plus généralement un trop grand taux de turnover, peuvent être vécus comme un échec ou un manque de confiance. Ils doivent interpeller le franchiseur consciencieux, d’autant qu’il coûte plus cher de recruter des nouveaux partenaires que de retenir et de multi-franchiser ceux en place.

Dernier aspect soulevé par Majdi Garbouj, « la tête de réseau doit assez vite arbitrer entre recourir à du personnel externalisé et recruter. Dans les deux cas, il faut budgétiser ces coûts, sachant qu’un développeur salarié (charges comprises) coûte rapidement 100 K€… Et côté animateurs, il faut en compter environ un ETP pour 20 franchisés ».
Retrouvez notre article « À partir de quand recruter les fonctions clé de votre tête de réseau ? »

IV/ Alors c’est quoi le « bon » ou « meilleur » rythme, et sur quoi repose-t-il ?

A/ Le « rythme idéal de développement » : une martingale derrière laquelle court tout franchiseur ambitieux

Nous avons vu que le réseau de franchise franchissait différents stades de maturité, identifiés dans un cycle de vie. Et l’intérêt consiste à les aborder le plus sereinement possible, l’une après l’autre, en évitant à chaque étape de vous mettre en danger et de devoir, dans le pire des cas, mettre la clé sous la porte.

Majdi Garbouj pose à cet égard plusieurs questions. « Peut-on considérer que franchir ces étapes le plus vite possible, pour atteindre un maillage mature sur le territoire de référence, est une réussite ? Et lorsqu’on parle de développement idéal, c’est par rapport à qui ou à quoi : c’est un peu comme comparer le montant de ses redevances à son concurrent direct… c’est un trompe l’œil ! Enfin, se développer pour atteindre quelle taille critique ? … » Il faut rappeler que les « gros » réseaux restent très minoritaires. Sur les 1500 réseaux de franchise que l’on recensait déjà en 2011, seule une cinquantaine d’entre eux dépassaient les 200 franchisés, avec une forte concentration dans la distribution alimentaire et les agences immobilières.

Parler de rythme idéal n’a donc pas de signification en soi et amène à passer constamment ses objectifs au tamis de ses retours d’expérience. « On parle d’innovation continue du concept. De mon point de vue, le rythme de développement d’un réseau devrait être réévalué annuellement. Ce n’est pas comme un master franchisé qui s’engage sur des dizaines d’ouvertures sur un contrat d’une dizaine d’années. Ici, le franchiseur est libre d’ajuster la cadence en fonction d’une infinité de facteurs. Regardez la pandémie : personne ne l’avait vue venir et n’était en mesure d’en anticiper les conséquences. Pourtant, la plupart des réseaux y ont survécu, certes en ayant adapté leur politique de développement », argumente l’expert.

Finalement, tout est relatif : « entre un réseau de 5 unités qui veut doubler de taille l’année suivante et le major de 1 000 implantations qui en recrute 50 par an, les risques sont sans commune mesure », conclut notre consultant.

B/ Finalement, sur quoi le « rythme qu’il vous faut » repose-t-il ?

Un franchiseur vertueux connaît le modèle économique des prestations et des services caractérisant son concept. Il sait les justifier, il peut en expliquer le coût de production par le menu, et il n’a aucune envie de reproduire – qui plus est avec rythme, un modèle qui génèrerait du déficit ☹

Il n’y a pas de mauvaise stratégie et de mauvais rythme de développement en soi. Le tout est qu’ils soient réalistes et fondés par des éléments économiques tirés d’une pratique validée. D’où l’importance des éléments ayant concouru à la modélisation initiale, notamment la phase de pilotage.

Fort de la grande expérience d’Aspar Franchise auprès d’enseignes de tous niveaux de maturité et dans quasiment tous les secteurs franchisables, nous vous partageons ces 5 grandes règles pour (ré)envisager votre rythme de développement » :

« En synthèse, je dirais qu’à défaut de trouver un hypothétique “rythme idéal“, le rythme qui vous convient est celui qui (i) permet à la tête de réseau d’allouer les moyens (financiers, humains, logistiques et technologiques) adéquats, (ii) donne un bon taux de satisfaction interne au réseau, (iii) ne permet pas à vos concurrents de vous distancier trop rapidement (à la condition qu’ils n’achètent pas leur croissance à crédit), et enfin (iv) doit être réévalué périodiquement à l’aune de critères stratégiques », conclut notre expert.

Et l’on peut se poser cette dernière question : faut-il adapter les moyens à la vitesse que le marché donne au réseau, ou plutôt maîtriser la croissance du réseau et savoir dire non… ?

N’hésitez pas à y répondre en commentaire 😊

Conclusion

Franchiseurs, vous souhaitez trouver un rythme de développement réaliste et soutenable pour votre réseau ?

Ne restez pas seuls face à cette question complexe. Consultez-nous !

Nous vous expliquerons les trajectoires de croissance des enseignes, dans leur traduction concrète et dans leurs conséquences financières et opérationnelles.

• Que vous doutiez ou partagiez notre point de vue, n’hésitez pas à entamer la discussion en commentaires, ou sur la page LinkedIn Aspar Franchise.
• Retrouvez également toutes nos ressources:
  • Notre guide pratique du recrutement de franchisés
  • Nos cas clients
  • Notre Guide de la Franchise
  • Nos FAQ sur la franchise
  • Notre lexique complet sur la franchise
  • Nos vidéos sur la franchise