Comment manager votre franchise ?
1. Management de transition dans les réseaux de franchise
Qu’est-ce que le management de transition ?
Le Management de Transition, ou Interim Management, est le fait de faire appel à une personne extérieure à l’entreprise pour pallier à une situation de crise ou prendre le relais d’un cadre-dirigeant sur un projet précis. Les managers de transition sont généralement des hommes ou des femmes d’expériences, ayant un passé de dirigeant ou de cadre de haut-niveau. Au-delà des situations de crise, ces professionnels du management interviennent lors de conduites de changement.
Qu’en est-il en franchise et dans les réseaux ?
Plusieurs sources de problèmes peuvent nécessiter l’intervention d’un manageur de transition dans un réseau de franchise :
- L’abandon d’un directeur de réseau
- Un problème de management identifié dans la tête de réseau
- L’augmentation des sources de contestation parmi les franchisés d’un réseau
- Le passage progressif d’un réseau succursaliste vers un réseau de franchise
Face à ces problématiques hétéroclites, Aspar Franchise a mis au point une méthodologie unique et adaptable afin de répondre au plus près des besoins de ses clients franchiseurs.
2. Valeur ajoutée du management
Le management de transition est relativement nouveau dans le paysage entrepreneurial français, alors qu’il est déjà courant dans les pays anglo-saxons et aux Pays-Bas notamment. Par l’immersion totale dans une entreprise sur une période courte, le manager de transition va au-delà du consultant sur les aspects opérationnels.
Professionnel de la franchise, il fait part aux dirigeants de sa vision externe et objective du fonctionnement du réseau. Il se présente ainsi comme un acteur du changement “sans barrière” : sa position à la fois comme décideur, mais également comme prestataire le tient écarté des jeux politiques de la société. Concentré sur son seul objectif qui est de mener à bien sa mission, il remet en cause l’existant et impulse puis conduit le changement dans le cadre qui lui a été défini, en étroite collaboration avec les cadres et dirigeants de la société.
Homme de terrain, il est également directement opérationnel quant à l’exercice de responsabilités managériales et la prise de décision et peut faire jouer son propre réseau de relations lors des différentes problématiques rencontrées.
Globalement, l’entreprise hôte y retrouve les avantages suivants :
- Elle ne va pas consommer l’énergie de son personnel pour régler une situation de crise à laquelle il n’est pas systématiquement préparé .
- Elle va protéger son encadrement de la dégradation de réputation liée aux solutions parfois brutales mises en œuvre pour résoudre la crise .
- Elle n’a pas à recruter, former et gérer un cadre dont les compétences ne se justifieront plus au lendemain de la crise ;
- Le départ ou le maintien en fonctions du dirigeant ou du manager de transition, ainsi que ses modalités, sont prévus dans le cadre contractuel initial et n’ont pas à être négociés à la fin de sa mission .
- Le coût de cette intervention peut être affecté au poste budgétaire de la réorganisation sans avoir à conserver des dépenses récurrentes pour l’avenir.
3. Méthodologie du manager de transition
La mission commence par une définition précise des enjeux. Pour cela, le consultant réalise un mini-Audit de la société qui lui permettra de rédiger une feuille de route. Ce document synthétise alors une ou plusieurs propositions de plan d’action qui seront débattus avec la Direction. Ce plan prend alors en compte les aspects temporels, les moyens financiers et les moyens humains à disposition. L’Audit permet finalement de fixer les objectifs et les moyens en amont puis de mettre en adéquation les ressources à mettre en place à l’aide de livrables spécifiques (tableau de répartition des tâches, rétro-planning, organigramme, …).
Trois grands objectifs sont alors mis en avant. Il s’agit de :
- Définir et répartir les tâches afin de continuer à faire tourner l’entreprise
- Définir et mettre en place la conduite du changement sur le projet annoncé
- Définir et recruter en interne ou en externe le manager qui prendra la relève
Une fois le plan d’action adopté, selon les enjeux, les ressources définies, Aspar Franchise vous propose :
- D’assurer le management de transition via l’un des associés du Cabinet
- De recruter en interne ou en externe un manager de transition
Le rétroplanning et les tableaux de répartition de tâches permettent de “piloter l’activité” du manager de transition. En plus des contacts quotidiens avec l’équipe dirigeante, le manageur envoi de manière hebdomadaire des comptes-rendus impliquant les décisions prises, son degré d’avancement, ses résultats.
La durée moyenne des missions est comprise entre 6 et 12 mois. Aussi, dès son arrivée, le manageur doit prévoir la continuité. La restitution d’un rapport de fin de mission et d’une nouvelle feuille de route marque la fin de la mission et permet au successeur de prendre la suite avec tous les éléments en main.
Fidèle à sa politique d’accompagnement, Aspar Franchise effectue un suivi après mission de ses clients via des échanges réguliers et une disponibilité pour des interrogations ponctuelles.
4. Nos livrables sont réalisés sur mesure
Le management de transition est relativement nouveau dans le paysage entrepreneurial français, alors qu’il est déjà courant dans les pays anglo-saxons et aux Pays-Bas notamment. Par l’immersion totale dans une entreprise sur une période courte, le manager de transition va au-delà du consultant sur les aspects opérationnels.
Professionnel de la franchise, il fait part aux dirigeants de sa vision externe et objective du fonctionnement du réseau. Il se présente ainsi comme un acteur du changement “sans barrière” : sa position à la fois comme décideur, mais également comme prestataire le tient écarté des jeux politiques de la société. Concentré sur son seul objectif qui est de mener à bien sa mission, il remet en cause l’existant et impulse puis conduit le changement dans le cadre qui lui a été défini, en étroite collaboration avec les cadres et dirigeants de la société.
Homme de terrain, il est également directement opérationnel quant à l’exercice de responsabilités managériales et la prise de décision et peut faire jouer son propre réseau de relations lors des différentes problématiques rencontrées.
Globalement, l’entreprise hôte y retrouve les avantages suivants :
Rétroplaning de projet
Le rétroplaning de projet permet de suivre point par points les actions à mener et les livrables à créer sur la période de mission défini. Véritable outil de pilotage, il est indispensable afin de suivre le déroulement de la conduite du changement.
Tableau de répartition des tâches
Le travail en mode projet entre différents services nécessite une répartition claire des actions à mener sur un objectif défini.
Les deux livrables ci-dessus sont des exemples de réalisation des consultants d’Aspar Franchise. Dans un souci de confidentialité, ils ne représentent en rien l’exhaustivité des outils proposés à nos clients.
5. Le mot de l’expert
“Notre client, équipementier automobile de renom, devait impérativement recruter au plus vite la ressource capable de reprendre la direction opérationnelle d’un réseau, suite à une défection inopinée. Aspar Franchise a immédiatement identifié le besoin avec l’état major de l’entreprise, et défini les objectifs à atteindre. Le profil du manager (commercial, financier, administratif…) a clairement été défini par chacun, puis une évaluation des moyens nécessaires a été proposée avec la mise à disposition des outils de management associés. Un plan opérationnel de la période de transition et le rôle de chacun ont été soumis au client, ainsi que le calendrier des mises en oeuvre et du contrôle des actions. Une fois tous ces éléments validés, Aspar Franchise a procédé à une rapide période de sélection et a proposé une liste réduite de candidats pour le recrutement”.
Majdi Garbouj, fondateur Aspar Franchise
